如何应对终端品牌化过程中的“加价”

  放眼当前市场的终端业态,基本上都是清一色的KA卖场、旗舰店、专卖店、便利连锁等形象终端。几年功夫,流通领域经过不断洗礼和升级,曾经多如牛毛的夫妻小店焕然一新,一跃成为品牌化终端,进入了消费视野主流,由此流通领域的品牌化的浪潮席卷而来。

  

  市场的需求和竞争压力是驱动升级的必然。优胜劣汰迫使他们从过去依靠价格、位置、参差不齐的产品组合的生意方式,向店面形象化、品牌化、连锁化运作的转型;从过去的小、杂、弱向精、专、灵全面升级。终端氛围、互动性体验、情境式购物环境、专业化销售、组织化管理、主动与全过程服务成为终端品牌化的热门。终端的硬件、软件、推广与管理都打上了品牌化,组织化的标签。

  

  终端品牌化从大趋势来看,对社会发展和消费者是好事。但是终端品牌化升级的同时,自然终端经营的各项成本也在提高,相比以前的草莽式经营,现在的装修、陈列、氛围、人员、服务等新添了很多成本。销量短期内没有上去,反倒过来终端的经营成本却提高了,这对于目光短浅的终端店老板来说,往往耐不住性子,不会从经营上找原因,而易直接的通过提高加价经营。

  

  那么对于经销商及终端店老板来说,面临店面成本的提高,到底提高终端加价还是不提高加价呢?若不提高终端加价率,那如何通过经营来扩大体量,放大开源口呢?

  

  首先我们应该要坦然对待这一事实,明白终端品牌化是一个必然,是市场需求升级和新消费时代淘洗的必然结果,这种趋势是无法回避的。传统消费群体的消费意识,品牌意识在提升、信息的逐步对称。尤其是80、90后新型消费群体的崛起,他们感性消费,理性购买的消费行为、品牌识别,专业化的购买行为、“圈子”和“意见领袖”的传播方式。传统小终端已经无法满足其需求,若依旧停留在散、弱、乱、小、欺骗式,打猎式的生意方式里,不及时升级,那必然被边缘化,成为80、90后主流消费群体所抛弃的对象。

  

  其次,应该改变过去对经营与成本的习惯性理解。现阶段来讲,装修、陈列等品牌化项目已经不再是单纯的成本概念,相反是一种投资,是新消费时代终端业态升级的必须性投资。这种投入不是你想不想做的问题,而是要占位主流市场的基础投资。若未改变过去那种粗糙的经营习性,自然就会通过提高加价来分摊增加的成本。这只能说明经销商还只是把品牌化的项目看成是简单的成本,而没有把它当成终端的经营要素,自然而然就无法构想如何利用品牌化的项目来放大经营的能量。从本源上来讲,以加价置换成本的思维,只看到终端品牌化的表象,没有真正理解品牌化的内涵。切记,终端品牌化不仅是一种升级,更是一种终端经营的市场抓手,他不是成本,而是经营的要素。

  

  第三经销商改变过去自己对利润的定义。利润不再是简单的价格差,而是注重量利兼顾和综合性利润管理的结果。单纯的加价只会导致经营的呆滞,无法与经营的手段结合起来。而应该学会对店内各品类,各品项做好市场职能的合理布局。哪些作为战斗产品,定期低价促销打击竞争对手;哪些作为形象产品,保持高价,提高店面的形象力;哪些特色产品作为打差异化,做到你无我有,具备独特性吸引性;哪些作为跑量产品,通过定期的惊爆价拉大市场覆盖面,扩大市场的张力;哪些作为利润产品,提高店面的利润;只有这样多品组合,形成市场的组合拳,从量、利、形象各个层面撕开市场,才能达到量利结合。利润的来源也就不再单纯的价格差,而是来自店面的综合性经营管理。

  

  第四可采取与厂家联盟的方式来参与店面的品牌化经营,降低经销商的投资。经销商可以将店面装修经营的项目,比如门头、货架、体验品、氛围物料、导购等,以分包的方式要求厂家补贴支持,同时经销商再以陈列排面、主推、专柜、独家销售的政策给予厂家。这样可以降低经销商的成本,又能实现双方的经营的优劣势互补。其实这种模式在卖场行业已经比较成熟,比如装修补贴、特价品支持、陈列柜、导购员的支持等。

  

  第五就是提高服务和推广能力,尽管终端的硬件已经很有明确的竞争优势,但是同时必须加大其服务与推广能力。商品种类的丰富,终端数量的日益愈多,导致了市场供过于求。“坐”、“等”、“靠”的生意方式已经很难争夺到消费群体了。在僧多粥少的情况下,终端店应该从坐等上门到主动出击转变,从单纯的推向推拉互动转变,并在过程中不断强化服务意识,为消费者提供售前、售中、售后的指导服务。消费者要的不再只是产品,要的是体验,氛围,服务,咨询等立体的系统支持。单纯传递产品的终端商无法适应市场的变革,只有具备服务能力的才能生存。社区店、便利店正是满足用户便利条件下产生的业态;食品零售、家电、建材家居行业已把市场的手伸到了消费者的家中,把店开到了消费者的家门口。

  

  第六就是强化差异化。单纯的依靠产品是很难实现差异化的,经销商应该从售前,到售中,售后一体化的服务设计来实现差异化。物质丰富的情况下,消费群体需求的不再是基本物质功能,而上升到情感与精神上的追求,从光溜溜的买卖向情感互动升级。消费者买的已不是产品,而是全方位体验。先体验后消费成为现在的主流方式,购买之前,要有现场的试用体验,购买后要给用户自主产品设计建议的话语权,从前端开发到后端消费全过程参与。服装行业从前端设计,中端生产,到店面的动感设计和后续服务正是以用户为主导,通过用户制造流行,参与流行,消费流行,打通研产销全过程。单纯的买卖交易方式已很难锁定消费者,为顾客营造情感关系、平台和圈子,才能深化顾客情感精神的满足,这样的案例比比皆是。比如美容会所表面上做的是美容服务,实质上做的是为女性朋友搭建解压,互相倾诉的平台。现在流行的有机菜就是以绿色,环保,健康为卖点,并在品牌的设计,产品开发,生产,服务等通过独特差异化,区别于普通蔬菜,获得用户的青睐。

  

  第七就是经销商强化价格的统一管理,保持市场基础与秩序的稳定。伴随终端品牌化过程,不同终端的经营习惯与成本是不一样的,因此各终端加价降价比率也是不一样的,尤其是各类终端还没有彻底连锁管理时。作为经销商应该尽力保持价格的统一管理,确保市场的稳定。价格政策上至少应有个最低价,最高价的限制。卖价不能超过最高价,否则加价太高,有了利润没有销量。价格也不能卖得太低,否则易导致市场价格透明,产品四处流窜,那就会彻底破坏市场秩序,扰乱渠道体系。

  

  因此综合来讲,终端品牌化的过程,自然终端的成本也在提高,但是必须意识到这是历史的必然,切记以单纯的通过提高加价降低成本的利差思维,而应把品牌化的过程当成一种经营要素。切记价格和成本不是盈利的模式,只是获取市场的能力手段,一个终端店在设计盈利模式时,一定要把价格这样的政策因素剔除出去,因为政策是会变的,靠政策得到的是额外的,要保证没有这些政策优势终端店经营也不会出问题,这样才能真正地应对变化。(来源:中国营销传播网)

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