策划项目领导艺术的七步走

  随着市场大环境的变化和品牌竞争的加剧,不论是全球金融风暴袭来的寒冬期,还是经济转向稳步发展的暖春期,越来越多的企业意识到搭乘中国经济高速成长顺风车的机会已是一去不复返,过去靠着“抄袭/模仿畅销产品、上电视广告、建立密集渠道网络”的三板斧也将不再起效,很多企业家意识到市场营销的工作重心必须转向产品创新和品牌建设。而多数企业因为缺少忧患意识,在日子还好过的时候没有建立真正的市场部,也没有储备专业的市场营销人才,在这种情况下,企业携手专业的营销策划机构一同破解产品遭遇的市场困局不失为企业家的明智之举。

  

  借用外脑快速解决问题,企业家的理念在与时俱进,这确实是中国中小企业家的一大进步。但是作为第一次和营销策划机构合作的企业也面临着一些问题,他们对一个策划项目的操作流程和所涉及的职能配合在事先是没有完整概念的,这往往影响到企业的财务预算和对营销策划的心里预期。面对这个问题,作为专业的营销策划机构,有责任在项目启动之前就让企业做好全面、长期配合的各项准备,以免将来企业在项目进行中遭遇骑虎难下的尴尬。

  

  在新项目启动会上,我们总是不忘告诉客户全体高管这样几个事情:一是双剑破局营销策划机构的服务项目和内容,哪些事情是我们应该做的,哪些事情不是我们所擅长的;二是营销策划的目的、价值和局限性;三是企业应当有一定的资金实力来支付与本项目相关的直接费用, 并愿意承担由此带来的一些机会成本;四是企业最高领导的全力推动与支持,亲自参与项目全过程;五是企业领导同意并安排公司管理人员占用一些休息时间和部分工作时间来完成该项目。

  

  有了丑话在前之后,企业内部的配合基本上是不会出现大问题,出现不和谐的往往是广告公司、摄影公司、公关公司、会务活动公司,甚至是印刷厂等外协“供应商”。作为主导项目策划和进度的营销策划机构,如何协调这些没有隶属关系又存在理念冲突的机构,就成了摆在项目总监面前一道不可逾越的管理屏障。记得我刚入行时,前辈曾经多次告诫我,策划公司负责整个项目的策略导向和项目进度,千万不能让协助单位拖后腿,更不要让别人牵着鼻子走!可想而知,团队作战协调不畅的问题在营销策划项目中存在已久。也许我是企业管理专业出身的缘故,在带领项目时并没有因此栽跟头,经过几个项目后,我总结出了一套推动营销策划“百团大战”的管理模式。

  

  众多外脑机构集聚在一起却没有实现1+1>1的效果,其根本原因就是目标的离散导致各自为战。所以在项目启动之后,一个非常关键的步骤就是要为项目团队设定一个明确的,能够让人感到鼓舞的目标。双剑破局给自己建立的使命是“改变世界”,双剑一出手必定是推进该行业的营销进程,打破行业的传统操作模式,把品牌打造成目标客户的首先。而这个鼓舞人心的目标,就需要项目总监去不断宣导,让项目全体参战部门去惦记,让大家觉得到了这个境界应该不错,而自己曾经为这个品牌的建设出过力,这就是所谓的“画饼”。

  

  第二步,一定要让协同作战的兄弟单位喜欢这个“大饼”。你光画了一个大饼,但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说策划项目的成功必须跟不同部门的成功挂钩,如果企业做成了,他们将会得到什么?一定要给他们说清楚。除了企业支付的服务费之外,更重要的是有一个一荣俱荣的同步宣传效应。我们不能违背人性,非要让大家去额外奉献,不图名不图利,这是违背人性的,也是不现实的。因此作为项目总监一定要认识这样的现实,一定要将企业的利益和外脑的利益挂钩。

  

  第三步,制定缜密的工作计划。就是实现目标的计划,在此探讨的不是要做什么,而是如何做。一个完整的计划必须具备五个要素:第一是目标;第二是责任人,谁对这个事情负百分之百的责任,换句话说目标没有实现,谁为此负全责?第三是评估标准,这项工作做到什么程度算是及格或者是优秀,必须有一个尺子在那里量化,既然是目标,一定是可以有量化的数字;第四是评估时间,这个计划什么时候完成,将拆分成几个里程碑,然后有一个检查站;最后是评估人,这个目标是否实现,谁是裁判,谁说了算?项目的工作计划自然是项目总监召集甲方和各协作单位的头脑一起研究制定。

  

  第四步,授权协作单位负责人,尊重协作单位。尽管整个项目的核心策略是由营销策划公司提供,作为外协部门往往会认为自己是配角,在处理很多事情时往往缺少主动性,甚至是做起事情来亦步亦趋。作为营销策划机构的项目总监一定要从企业中为他们争取一些自主权,完成工作项目时让他们有成就感,在阶段验收时尽量促成甲、乙双方做到赏罚分明,让外协机构感到被尊重,被重用。如果不充分授权和信任协作单位,平面设计和包装设计公司和甲方往往纠缠不清,因为对于难以考量的艺术作品,双方之间通常难以说服对方。

  

  第五步,提供资源和支持。在项目推进的过程中,典型问题之一就是各单位之间的协调问题,作为项目总监,必需担任调停工作。部门和部门之间经常商量不来,当他们的工作人员各自找自己公司的老板出面还解决不了问题,项目总监就要从推进项目整体进度的角度出面协调。典型问题之二是人手不够用,钱不够用,所以有的部门就会提出增加人手和预算,项目总监除了要带领大家想一些少花钱多办事的方法之外,还要协调甲方和协作单位的资源支持。

  

  第六是定期检查进展情况。授权和检查的节奏是项目总监来控制的,是一个星期检查一次,还是一个月检查一次,总之要有一个时间来定期检查,才能保证不出问题。而每次检查的结果都要形成书面记录,请监督人和被检查人同时签字,一方面是便于追究责任,也为甲方和协助单位的服务费结算提供和检核依据。

  

  最后是表彰有功人员,一旦各个协助单位依据计划按照质量要求出色的实现工作目标,一定要请甲方奖励相关人员。当然奖励是多种多样的,有口头表彰,或者发纪念品,或者是聚餐等等,总之是要有奖励,这就向其他部门发出了信号,如果你做的好甲方也会给你奖励,整个项目就可以形成向上的氛围。

  

  作为营销策划机构的项目总监,面对一个临时组建的团队,只要你把他们当成是在一家公司内的各个协作部门,将这七个管理步骤做完了,基本上不会出现大的问题。按照这几个步骤来实施,你就会发现,引导没有任何管理关系的各协作单位朝着同一个方向和目标顺利推进项目进度的管理并不复杂。 (来源:博锐管理在线)

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