精神领袖与团队管理

   【】活佛转世制度是藏传佛教的一大特点。所谓活佛转世,是指活佛圆寂之后,按照他生前提供的线索寻找其转世灵童,然后依照一定的程度加以确认,使之成为该话佛的继承人。在长期的发展过程中,逐步形成了对于活佛转世灵童的寻找、认定、教育等一整套严格而系统的制度。
灵童得到认定后,要经过多年的教育和修行才能逐步掌握和行使权利。在此之前,寺庙的活动主要由喇吉、扎仓和康村三级管理机构(以格鲁派为例)进行管理。其中,喇吉是全寺性的组织,扎仓是寺庙的中坚组织,康村是基层组织。通过活佛转世制度,寺庙统治集团以灵魂转世说为根据,以寺庙经济、政治关系为基础解决了宗教首领人物的继承问题。活佛转世制度成为维护寺庙利益、保持宗教特权、巩固政教合一制度的重要手段。

  

  精神领袖和团队管理也是现代企业的主要成功因素之一。韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、倪润峰之于长虹……这些精神领袖对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内,精神领袖对内起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业变革等巨大作用;对外,精神领袖以个人品牌强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期,精神领袖更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行,IBM向服务型企业的转变会异常艰难,也许会就此走向衰败;没有韦尔奇的大刀阔斧,甚至独断专行,GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵;没有张瑞敏的砸冰箱事件,也难以成就今天的海尔。
精神领袖是企业风格和精神的标志,是企业变革的原动力。要使得企业基业常青,就需要一个又一个企业精神领袖将企业不断推向新的高度。柳传志找到了杨元庆和郭为,联想于是能够继续在行业中独领风骚。倪润峰退下来,长虹缺少了精神领袖,形势一度岌岌可危,不得已,倪润峰只得再度出山,力挽狂澜,重整江山。能否找到企业精神领袖的接班人可谓是关系到企业生死存亡的大事。而比起藏传佛教的活佛转世制度,我们的企业家们要幸运得多了,我们企业家们可以从在位得第一天起就开始寻找接班人。但在现实中,企业接班人的问题不知在困扰着多少企业。新华信董事长赵民在其《在弥勒,念管理经》一书《我找不到接班人》一文中分析了中国10岁企业老总找不到接班人的三种情况,并指出不管愿不愿意,对‘中国10岁企业‘而言,接班人的问题已经浮出水面,成为老一代创业者比拼的最后一道题。谁解决得好,谁就全身而退。而要解决这一问题,根本上还是要从培养和选拔人才的机制入手。现在我们谈到GE,大多谈的是韦尔奇。其实,GE能屹立百年之久,与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。这一点也值得我们得企业家们好好地总结和思考。
精神领袖的作用的无疑是巨大的,但现代企业是一台无比庞大而精密的机器,光凭精神领袖一人之力是无法使机器顺畅运转的。在企业的各个专业领域,营销、金融、财务、生产、采购等,都需要有专业化的人才去补充精神领袖的不足。特别是在新的精神领袖接班之际,更离不开精英团队的辅佐和支持。只有当新的精神领袖羽翼丰满之后,才能发挥出其巨大的能量。有了好的管理团队,企业的精神领袖其实可以变得很轻闲,像万科的董事长王石,就有很多时间打打高尔夫,爬爬雪山,在休闲中思考企业的发展战略,而不需亲历亲为地陷在企业的日常管理中。而缺少了精英管理团队,精神领袖就如同少了左膀右臂,空有满腔豪情,却难以全力施展。
我们服务过一家戴红帽子的民营企业。这家企业的董事长可谓是身经百战,气魄宏大。无奈在多年的征战中,独独对管理团队的培养少花了点心思。一帮早年随他一起打天下的老臣们在现代管理面前早已力不从心,却还在勉力维持;较为信得过的一位常务副总在重大决策方面始终难以令他放心;也招过几个职业经理人,却始终难以融入企业文化,又一个个远走高飞。于是我们的这位董事长每天日里万机,经常干脆住在办公室。即便如此,也时常感叹他的理念和抱负无人能懂,更无人能帮助推行。我们真是担心,这样的企业,一旦董事长退下来,真不知道会变成什么样子
上述企业的现象在我国的企业中还是比较普遍的。管理团队和接班人的问题不解决,我们的企业就无法造就真正的百年老店。藏传佛教依靠活佛转世制度维持了数百年,我们的企业家们不妨抽点时间看一看藏传佛教的这一特色,或许能得到不少启示。(作者:刘非 来源:全球品牌网)

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